【雨雨專欄】六十歲重新開始釀酒，夢酒蔵與地方酒藏再生的另一種可能

曾任京都代表性酒藏 月桂冠 董事的大邊誠，在六十歲前夕辭職創業，成立「夢酒蔵」，專門承接面臨存續危機的地方酒藏。第一個案子，是滋賀高島創業於1877年的 吉田酒造，之後，又接下京都綾部市唯一的酒藏 若宮酒造。

對我來說這其實是一種結構性的社會實驗。

首先，酒藏消失之前，先消失的是什麼？

吉田酒造所在的海津，是琵琶湖北岸的歷史港町。石積護岸沿著湖岸延伸，街道保留著過去作為交通要衝的記憶。那不是單純的一間釀酒工廠，而是一段地方風景的一部分。

疫情期間銷售驟減，加上後繼者不在，酒造幾乎停擺。理性來看，小規模、設備老舊、產量有限，對於大酒廠來說沒有明顯併購價值。

但真正會消失的，從來不只是產量。

在報導裡有一個細節讓我停了下來。當大邊造訪當地食堂時，菜單上仍然保留著「竹生嶋」。那是一款已經兩年沒有出貨的酒。店主說：「一直在等。」那種「等」，其實是一種文化的延遲。如果沒有人承接，它就會在某一天，悄悄被刪掉。

若宮酒造 位於京都府綾部市，創業於大正9年（1920年），是綾部市內唯一的清酒酒藏。其代表銘柄為「綾小町（あやこまち）」，長年以貼近地方餐桌的風格存在——不是張揚型的吟釀香氣，而是乾淨、穩定、能陪伴料理的食中酒氣質。

2024年，身兼經營者與杜氏的負責人因事故突然辭世。

對於小規模酒藏而言，這幾乎等於技術與決策核心同時消失。許多細節未被完整文件化，釀造方法、調整節奏、溫度判斷，往往只存在於個人經驗之中。

在尋找承接者的過程中，「夢酒蔵」接手。代表取締役大邊誠同時擔任社長，並派遣具大型酒造經驗的釀造團隊進駐支援。這不是單純的資金救援，而是「在風味不斷裂的前提下重建流程」的工程。

夢酒蔵的做法，和我們這幾年看到的產業整併模式很不一樣。它不是大型酒造的版圖擴張，也不是金融品項化的收益設計。

出資者多是月桂冠的現職與OB，再加上銀行基金，這更像是一種基於信任關係的資本網絡。

更關鍵的是人。參與釀造的核心，是65歲以上、在月桂冠工作一輩子的OB。過去以機械化大規模操作為主，如今幾乎全手作業。他們說辛苦，卻也說「重新學到釀造的本質」。

第一年，他們給自己60分。不是用故事掩蓋技術，而是用時間修正味道。第二桶、第三桶慢慢改善。不是追求話題性，而是釀能搭配琵琶湖魚料理的食中酒。

我覺得這一點非常重要。在當代市場強調個性與爆點的氛圍裡，他們選擇保守與延續。

圖片來源：夢酒藏IG

另一個讓我印象深刻的是決策順序。一般邏輯會是：整修好酒藏，再開始生產。

但夢酒蔵選擇先釀。因為兩年沒有出貨，地方已經開始「忘記味道」。如果再等一年修繕，市場就更遠了。

這是一種非常實務的判斷。也是一種心理層面的修復工程，讓酒回到餐桌，比讓屋頂先修好更重要。與其害怕未來的發展，不如邊走邊修正。

在京都綾部的若宮酒造，情況更複雜。杜氏突然辭世，釀造方法幾乎只存在於個人記憶。團隊在摸索中重建風味，努力保留原有氣質。

那其實不是技術移植，而是一種風味考古。

若宮的再生並非推翻重來，而是盡可能維持「綾小町」既有的調性。新酒在保留原本雰囲気的同時，透過團隊的技術修正，讓品質穩定度與完成度提升。

代表酒款如「綾小町 純米大吟醸」，展現清透、細緻的口感結構；同時也維持更貼近日常餐桌的純米系酒款，讓地方餐飲能持續搭配使用。這種取向與夢酒蔵的整體理念一致，不追求奇特標新，而是讓酒回到料理之間。

大邊說，他當年進月桂冠是因為喜歡日本酒，卻沒有真正參與釀造。升到董事，待遇無虞，卻在六十歲前選擇離開。

我一直在想，這是不是一種高齡專業者的第二次創業。在日本酒產業裡，我們常討論杜氏高齡化的問題，卻很少討論：那些退休的人，能不能被重新組織？

夢酒蔵某種程度上回答了這個問題。高齡不是負擔，而是可以重新部署的技術資源。

這也讓我想到另一件事。這幾年日本酒被放進「文化遺產」的框架裡，但文化遺產如果沒有經營模型，只會成為靜態展示。真正困難的是：如何讓它繼續發酵，而不是被保存。夢酒蔵的實驗，也許還談不上成功，但它至少示範了一條不同於資本主導、也不同於情懷消費的路。也告訴我們懷舊與傳統的保留，在當代不一定是落後。

讀完夢酒蔵的故事，我其實沒有只想到日本。

我想到的是如果有一天，台灣也出現「地方酒造消失」的問題，我們準備好了嗎？又或者我們最近常討論的醬油產業，面對傳統的流失我們該如何面對？

這幾年，我們談很多日本酒的全球化、UNESCO 登錄、米價上漲、海外市場擴張，甚至討論備蓄米能否進入釀造系統。產業在震盪，也在轉型。

但夢酒蔵提醒我的，是另一個層面，產業真正脆弱的地方，不是銷量，而是「承接」。

誰來接手？技術怎麼傳遞？風味如何被保存，而不是被複製？

在台灣，我們其實正站在一個微妙的位置。我們有越來越多理解釀造邏輯的人，也開始有跨界專業者進入酒類領域。可是，我們還沒有建立「承接模型」。

夢酒蔵做的不是老年人的浪漫，而是一種系統建構：它把退休的技術者重新組織、把地方品牌的情感價值重新連結、把資本變成支持，而不是主導。

我們在台灣做 NRIB 式官能訓練、建立可再現的感官結構，或是推動各種的教育，其實也是在思考同一件事，如何讓知識不因人而消失？

如何讓經驗可以被重現，而不是只存在於個人記憶？

因為真正困難的不是創新，而是延續。