日本前職業足球選手中田英壽在Sake Competition會場上表示：「難道日本酒的品質（口感）提升了，市場就會變大嗎？日本酒造需要的是品牌力。」

言似有理，擲地有聲。

但任何一個產業發展都會產生競爭，根據Michael Porter在競爭優勢（Competitive Advantage）理論中所提到基礎優勢就是來自於產品成本與品質，換句話說就是性價比。

我不認為現今的主流日本酒從300元到2000台幣區間的商品在性價比上有什麼問題，問題在面對市場趨勢改變下，酒造能不能因應趨勢而「願意」改變的心態，這裡指的不是「有沒有能力改變」，而是指「願不願意改變」。

 

當「雁行理論」面臨跨世代變革

日本酒產業在日本，曾一度多達20,000家酒造，即使在太平洋戰爭前夕的企業整備時期，仍多達4,000家。過去這4,000家酒造中，一直維持著日本最愛的「雁行理論」發展模式，帶頭的朝企業化、工業化發展，第二第三梯隊，或是朝著「地酒」發展，即使做不成地酒的，靠著幫大酒造代工（桶売り），也能養上好幾代人。

 

圖片來源：photoAC

 

但日本酒也如同所有產業般，會面臨跨世代的變化。例如讓柯達（Kodak）一度倒閉的真正原因並不是數位相機的發明，而是龐大的生態鏈與組織慣性，更簡單地說就是柯達面臨跨世代變革時的因應能力與變革意志。

 

迎接新時代 日本酒產業與轉型

日本酒的發展從「宮廷酒」走到「僧坊酒」，再從「僧坊酒」步入「大眾酒」。我認為面對日本酒的下一個跨世代變化不能僅僅以文化角度讓全世界認識它是日本的「國酒」，而是要讓清酒成為「世界酒」，如同葡萄酒般在新舊世界開枝散葉。

 

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因此，要成為世界酒，就必須有接納全世界各地市場偏好的宏觀視野與願意改變的氣度。以台灣市場為例，既然日本酒主流市場落在30-40歲以及女性消費者，就更應大膽地從香氣與酸甜口感上做改變。相反地，法國市場對纖細味覺的敏銳程度遠高於對香氣的追求，就該讓Umami更完整地表現。

至於中田英壽講的品牌力，我不清楚他指的是不是行銷與包裝能力，但日本產業鏈中的包裝與行銷向來執世界之牛耳，或許就是酒造願不願意花錢包裝跟創造話題來獲得關注吧？

 

日文版

サッカー元日本代表MF中田英寿氏（47）が12日、都内で行われた「SAKE COMPETITION 2024」でプレゼンターを務めた。席上で、日本酒における今後のブランディングの重要性を訴えた。「今回、お酒を飲ませていただきましたが、日本酒の味のレベルは、これ以上ないくらい上がっている。ただ、それだけでの日本酒業界は大きくなるのか？　という問題がある」と受賞者達を前に声を大にした。

良い話だと思いますが、深く考えると、どの産業も発展に伴い競争があります。Michael Porter氏競争優位（Competitive Advantage）理論によれば、優位性の基本は原価と品質に基づいています。言い換えれば、コスパです。

今主流の日本酒が300から2,000台湾ドルの範囲でコスパには問題ないと思います。問題は市場トレンドの変化に対して、酒造の対応「意欲」有無です。ちなみに「対応力があるかどうかにも関わらず、チェンジアンドチャンレンジの意志があるかどうか」が問われているのです。

日本酒屋は20,000軒の時代もありまして、太平洋戦争の企業整備時期でも、4,000社存在しました。日本企業界によく参考する雁行形態論の形で、先頭会社は企業化・工業化へ進み、次の中小企業は手工業の「地酒」へ、最後尾は大手酒造の下請け（桶売り）としてもできました。

しかし、日本酒も他の産業と同様に、世代を超えた変化（次世代）のチャレンジに直面した。例えば、コダック（Kodak）が一度倒産されたの理由はデジカメの発明ではなく、エコシステムと組織の慣性です。簡単に言えば、コダックが世代を超えた変革に対処する能力と意志の欠如です。

話が戻ると、日本酒の発展は「宮廷酒」から「僧坊酒」へ、さらに「僧坊酒」から「大衆酒」への歩みです。次世代の日本酒は文化的な話で全世界に「国酒」として認識されるだけでなく、ワイン、ビールなどと同じく、「世界酒」として成長させる必要があります。

つまり、世界各地の好みに対応する広い視野と変化を受け入れる意志が必要です。台湾及びフランスにおける市場を例に挙げると、消費者は30〜40代および女性であるため、明確な香りや酸味・甘味を調整する必要があり一方、フランスは繊細な味覚を追求するため、旨味を完全に表現する必要があります。

中田英寿氏が述べたブランド力の詳細は分かりませんが決してパッケージやSNSにて話題作るのことではないと思います。

 

核稿編輯：郭宜蓁